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【大勢所趨】人力資源服務與產業融合下的服務價值思考——臺州優才
2018-08-10 20:14:51 閱讀量:699 來源:友燈 作者:友燈

黨的十九大報告指出,建設現代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發展的戰略目標。必須堅持質量第一、效益優先,以供給側結構性改革為主線,推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革,提高全要素生產率,著力加快建設實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源協同發展的產業體系。




產業發展需要人力資源服務


這個話題不細說,產業發展要考產業企業,企業發展要看人力資源發展,人力資源發展離不開人力資源服務支持。


所以你要知道自己的身份,你很重要,請相信自己從事的行業,你在一個極好的風口,肩負著這個時代的使命。


所以請保持心態,走下去!




一個大家關心的問題:


現有服務能不能解決產業發展與人力資源融合的核心痛點


為何鮮有細分產業的合作亮點?


縱觀目前人力資源服務的大部分企業,很少與產業融合的非常密切。一些特色的人力資源服務企業,有原有企業“孵化”出來的人力資源服務機構。


然后其他大部分是綜合類服務企業,而所謂的綜合類服務企業就是什么業務都做,什么客戶都接,只要能讓自己的產品打動客戶達到目標收益的,就可以合作。


這種的發展規律在服務企業/行業發展初級階段是必然的過程,同時也是一個行業服務的發展規律,通觀目前的人力資源服務發展階段,以及目前人力資源發展的政策市場環境,產業融合發展已經迫在眉睫。


尋找自己影子


我們得找到自己的影子,然后思考如何走出去。


01
歷史原因


為什么說“歷史原因”呢,觀察這些年的人力資源發展的過程,我們去思考——


從“國有化人力資源服務企業”為“國有事業派遣項目”提供的派遣服務項目



到“外服系“企業為外資企業提供的人事代理、人力資源服務外包服務



再到”職介人才大市場“提供的基礎招聘服務體系



可以看出我們的行業從業老一輩的市場出生背景,通過這些歷史的沉淀——


經歷市場經濟環境的”人力資源“服務的促發,下海,創業;



將原有的服務模型不斷的”復制到“自己擅長、資源可促達的客戶群體。




抱著”先活下來“到”發展起來的“的經營觀,在客戶獲得過程中慢慢綜合了多行業客戶高類同服務的現狀。



所以說現在的人力資源服務是一個”高類同“行業,最后拼殺的是老板的資源人脈,老板的營銷能力。



02
意識問題


“三性特點“導致的意識局限


“強拓展性“


所謂強拓展性是指人力資源服務的從業人員在自身的業務開拓中的能力強。


我們可以看到各個國企政府機關,上市企業,500強企業都會采購人力資源服務,而這些哪家不是”重點營銷客戶“,哪家在其他領域不是”品牌大客戶“。


因為我們的歷史環境的背景,引導人力資源服務企業前期的第一目標客戶就是來源于這些“大品牌客戶/大客戶“,從而對于當兵業務作戰能力及其重要。


今天想著”中國移動“”明天想到了中國銀行“……不是圍繞產業思考服務拓展,而是圍繞客戶購買力及客戶性質進行攻克。



“高復制性”


人力資源服務的前期產品,主要是以“基礎事務性工作”、“風險轉移”性產品為主,當我們發現人力資源服務可以與薪酬融合以后,可以看到各地開花的培訓學習課程。


為什么呢?


這是這個行業的“高復制性”特性,學習復制落地執行,不管如何的產品,只要思考出服務“路徑“就可以形成自身的人力資源服務。


同時他們內心也會在擔憂一種情況的發展、一類人群的介入——就是一群具有”強邏輯,強覆蓋“能力的”互聯網“人才。


“無創新性”


這邊想說的“創新”不是在于思考,而是在于行動。


常規認為創新是少部分人做的事情,但是在“人力資源服務”中的創新是常態思維還是個例呢?


我的觀點創新是常規的,因為人力資源服務的特性首先是虛實結合,其次人力資源覆蓋各行各業,我們可以拋開“人力資源行業的”觀點,而把“人力資源服務”看成自身行業與企業的融合點,而這個“點”的就無窮無盡了。


對嗎?我想是的!


▲在十九大報告中,創新出現了50多次



03
市場環境問題


“被動“與”主動“的改變大部分會給予市場環境來決定,今天如果你是一個人力資源服務,如果你今天只把他當成一個“謀生”的行業,我想身邊有很多財務自由的案例已經出現了。


但是試問自己你的服務能力真的向你宣傳傳播的那么具有解決價值嗎?市場客戶的要求,有時候在你的眼里是不是“不可理喻”的,那么這就代表市場的需求已經在充分的變化。



案例:目前主打的“薪稅解決方案“采用個獨,企業小微化的做法,我們從業務邏輯去看不存在任何的弊端,而在實際執行中企業的結構改變還會設置到員工關系溝通,組織變化后的結算管理變化,更重要的是基于以前”員工性質“的指派工作,到組織與組織之間的商務合作項目制管理,而這些都是需要再去思考的。



所以在這個求變的市場環境下,我們如何去突破自己的“思維瓶頸“,把多年的”想當然“的習慣性思維進行一個轉變,在目前就迫切了。與其將同一個套路玩到爛大街,不如尋找一個更有趣的解決方案。



現有服務結構的布局局限


人力資源服務的產業發展,會有我們的布局思考在里面,不管是行業的區分,還是經營項目的側重點,但是沒有精準的結構化布局,我們的產業規模如何可以“高頻”拓展。


下面我們所三類典型的布局限制,看看是否與你的形態一樣


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